Se pueden combinar los recursos y canales de las grandes compañías con la mentalidad de las ‘startups’ para ejecutar ideas, según McKinsey
MADRID, 31 (EUROPA PRESS)
Grandes empresas de distintos sectores sostienen que para promover la innovación y potenciar su crecimiento es fundamental colaborar con ‘startups’, estableciendo una relación de la que se benefician ambas partes, y por crear nuevos modelos de negocio.
Así lo han afirmado empresas socias de Generación de Oportunidades, una iniciativa creada por Europa Press y McKinsey & Company, en un nuevo episodio del ‘podcast’, en el que han participado Aena, Amazon World Services (AWS), BBVA, Enagás, Esade, Grupo Red Eléctrica, GSK, Iberdrola, Ikea, Mapfre y Telefónica.
«Si las empresas grandes combinan la mentalidad de ejecución» de las ideas que aplican las ‘startups’ «con sus canales, clientes y recursos, pueden ser invencibles», resume Santiago Fernández, socio de McKinsey & Company.
En GSK, por ejemplo, trabajan con el ecosistema de ‘startups’ para «prestar tecnologías, ofrecer servicios de valor añadido o, directamente, invertir en diversas operaciones», según ha explicado en el ‘podcast’ la Innovation lead de la compañía, Sara Pedraz.
Claudia Cantó, responsable de Disciplina Agile en BBVA, destaca que las grandes empresas pueden aprender y adaptar los modelos operativos de las ‘startups’, «más flexibles, adaptables y rápidos» y que favorecen la creatividad y el aprendizaje a partir del error.
ACELERADORAS DE ‘STARTUPS’
En el Grupo Red Eléctrica tienen el programa Venture Client e iniciativas en Venture Capital. «Las ‘startups’ nos ayudan a introducir innovación de manera ágil en el grupo y nosotros las ayudamos a generar nuevo negocio y nuevos casos de uso que les pueden servir para crecer», explica Silvia Bruno, directora de Innovación y Tecnología de Red Eléctrica y directora de Elewit.
De forma similar actúan en Aena a través de Aena Ventures, aceleradora de ‘startups’ que posibilita «detectar nuevas oportunidades, analizarlas, probarlas y validarlas» en solo seis meses, según el jefe de la División de Innovación de la compañía, Alberto Taha.
Por parte de Enagás, el gerente de Emprendimiento Corporativo e Innovación Abierta, Emilio Martínez Gavira, indica que «la innovación abierta, el emprendimiento corporativo, la colaboración con el ecosistema de innovación y la flexibilidad, agilidad y dinamismo propias de las ‘startups’ serán claves» para afrontar el reto de la transición energética.
INNOVACIÓN
Según un informe del McKinsey Global Institute, la innovación es uno de los valores intangibles clave para el crecimiento y las empresas la potenciaron ante las necesidades de transformación y adaptación impuestas por la crisis del Covid-19, pero sigue siendo una asignatura pendiente en España.
Para Iberdrola, la innovación le ha permitido anticiparse a la transición energética y empezar a invertir en energías renovables y en redes inteligentes hace ya 20 años, según el responsable de Innovación de la compañía, Roberto Mariscal Melero.
También Telefónica reconoce la importancia de la innovación y por ello invierte casi mil millones de euros cada año en I+D, según David del Val, CEO de Telefónica I+D.
En el caso de Mapfre, que cuenta con Mapfre Open Innovation, ha asumido el compromiso de invertir el 1% de su beneficio bruto en iniciativas de innovación, según su director global de Transformación, Joan Cuscó.
En Aena, las principales herramientas de innovación se articulan por medio de pruebas de concepto para testar tecnología, productos y servicios en entornos reales pero controlados. Ikea se sirve de un laboratorio de pruebas en Madrid que dota de nuevas ideas a la compañía a nivel global y el Grupo Red Eléctrica cuenta con Elewit para el desarrollo de soluciones innovadoras.
Carlos Carús, responsable de Tecnología para Iberia de AWS, asegura que en esta empresa existe una «cultura de la innovación continua» y se espera que todos los empleados innoven en todos los niveles.
Y en el sector farmacéutico, GSK usa la innovación para desarrollar nuevas vacunas y tratamientos y combina elementos como el ‘big data’ o la inteligencia artificial con los avances en genética.
NUEVOS NEGOCIOS
En cuanto a los nuevos negocios, que ofrecen productos, servicios o modelos de negocio innovadores, se han convertido en una prioridad para las empresas ante las amenazas y oportunidades de un mundo digitalizado.
Pero, de acuerdo con el estudio ‘The state of new business building’, elaborado por Leap by McKinsey, solo el 24% de los nuevos negocios lanzados en los últimos diez años son hoy empresas viables. Según Fernández, para tener éxito hace falta una cultura interna que promueva el cambio, ampliar la visión del mercado y de los clientes, escalar y adaptarse de forma continua y apostar por alianzas.
Por parte de Esade, el profesor de Marketing Digital Franc Carreras ha resaltado las ventajas de la autodisrupción: para provocar la disrupción antes de que lo haga otro, ya sea a través de la intraemprendeduría, la inversión en terceros o la adquisición de otra empresa.
En Mapfre siguen distintas vías para innovar: colaborar con ‘startups’ mediante su programa Insure_space, realizar inversiones en capital riesgo, construir negocios desde cero y hacer adquisiciones para crecer.
Enagás, por su lado, cuenta con Enagás Emprende como herramienta para explorar nuevos modelos de negocio y nuevos productos y servicios. A juicio de Martínez Gavira, la forma de actuar de los emprendedores y las ‘startups’ «es la más adecuada para llegar a resultados rápidos».
La metodología elegida por Telefónica es la ‘lean startup’, que le permite «desarrollar productos bastante deprisa y quitar la incertidumbre de si van a ser exitosos o no», trabajando en equipos multidisciplinares y con ‘partners’, según David del Val.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ÁGIL
Uno de los factores que contribuye a la implementación exitosa de nuevos negocios es tener una estructura organizativa ágil, según McKinsey & Company. La metodología ‘agile’ facilita el ir realizando modificaciones para corregir errores e ir adaptándose a las necesidades cambiantes de los clientes.
Así, en Ikea explican a los empleados cómo planificar y priorizar tareas, realizar experimentos y validar ideas de forma rápida, delegar el trabajo cuando se requiere y aprender a decir no de una forma mucho más ágil. En Telefónica crean organizaciones orientadas a proyecto y con pequeños grupos de trabajo que se crean y se destruyen en función de las necesidades.
Por último, McKinsey ha descubierto que uno de los factores que mayor impacto tiene en el crecimiento derivado de la construcción de nuevos negocios es la sostenibilidad. Sin embargo, solo un 15% de las empresas hace un seguimiento de su impacto sobre el medio ambiente.
En opinión de Carreras (Esade), algunas empresas «no se creen que la sostenibilidad vaya a ser la propuesta de valor de sus nuevas iniciativas», aunque cree que con el tiempo verán que en esto se equivocan.
De hecho, Carús (AWS) afirma que los clientes les trasladan la importancia que tiene para ellos esta cuestión. Por eso «trabajamos para ayudarles a cumplir sus objetivos de sostenibilidad gracias a las tecnologías en la nube», añade.
Mariscal dice que, en Iberdrola, «sostenibilidad y competitividad van de la mano», y de la misma manera piensa Bruno (Red Eléctrica), que cree que las empresas que aún no se preocupan de tener un impacto social y medioambiental positivo, «lo harán en cuanto vean las ventajas competitivas que les supone».
Para Laura Durán, directora de Desarrollo de Negocio y Transformación de Ikea, la sostenibilidad es algo esencial y «debe estar integrada en el modelo de negocio».